《详谈左晖》书摘

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左先生去世的时候,舆论非常的两极分化。和朋友聊天后才知道,十年前的时候,房产中介是非常可怕的。但现在,至少整个行业的平均线和下限是提高了很多。左先生的访谈让我还是很意外的,这么一个做线下的人,看不出很强的江湖气,并不太aggressive,做的细水长流的事情,慢即是快,做难而正确的事情。

做难而正确的事

关于公司

也许这一代中国企业家的使命,就是去解决包括服务业在内的很多领域的基础品质问题。

链家发展过程中的几个关键事件:

  1. 商业模式上不靠吃差价,而是收佣金或服务费 — 这个改变了incentive
  2. 真实房源 — 行业治理
  3. 建立楼盘数据库 — 线上化的准备。

不要求提供的服务有多好,但要求能够保持不差,也就是能提供在基本水平线上的稳定服务。

2018年建立贝壳的两大战略:从垂直到平台,从交易到居住。

有尊严的服务者:对内归因(配得上),对外归因(做得好就能引起消费者的尊重)

  • 难:要创造价值,要选难的路
  • 选难的路,成功几率是更高的

做平台是因为想把自己的东西输出出去,把行业带上更高的位置。

平台发展无非是三件事情:规模、效率、品质上有一个平衡,最重要的是要有一个正循环产生。

做平台初期需要尽快上规模,形成一个巨大的势能。在这个过程中,允许品质有所下滑,但不能崩掉。

为了起势能,主要在流量侧做事情,虽然左晖本人觉得不重要,但包括买广告都是为了给平台上的客户(其他经纪人)以信心。

平台的三个目标:

  1. 行业的效率水平,店面交易水平(gtv)达到baseline 5000w/年,middle line 1亿
  2. 行业nps达到30%
  3. 经纪人的平均从业时间达到30个月,用以衡量经纪人的职业化

现在经纪人的工作都不是以消费者导向的,而是以成交为导向的。经纪人的从业时间短,都是做了今天没明天的,都是单次博弈的一种状态。但理论上,一个好的新状态到底应该怎么做,好像没有人能够真正知道。平台即是想提供一个标准化的流程。

从垂直业务到平台业务,真正的坎儿实际上是从一个完全2c的业务做到通过2b来2c的业务。

做贝壳的时候,一个很重要的事情就是把行业的水平拉到和链家一样。我们当时对链家提的一个要求是,贝壳把大家拉到60分,但是你们要做到80分。

强强联合的组织一般都干不起来。

关于装修:今天的竞争是非常弱的竞争,今天的供给太差。

2015年互联网进入房产经纪行业的时候,市场给了一些反馈。你觉得他错了,但是市场上会有一些认可,你会觉得是不是自己错了?这个是压力。

优秀的企业,一定是以客户为中心的。但我们很早就发现,我们的客户是两类人,一类是交易的买家和卖家,另一类更重要的就是这些经纪人。我们的核心就是帮助经纪人更好的去服务消费者,满足消费者的需求。— 2B2C

长期的O:1. 把模式跑通,跑通的标志是三个指标能够达到;2. 形成智慧平台;3. 在更多的产业里面完成从竖到横的方法论复制。

我们内部管控有一个核心指标是“单边比”,即一张单子有多少人参与进来。

我们努力的方向不是让消费者看的房子变少,而是让他看得更多、更准。

今天的服务业来自消费者的激励太少了。

商业

商业最主要的是被一种画面感激励,这个画面感即是使命。

我觉得我们今天好像都偷懒了,要去问踩了哪些坑。但这个坑毕竟是他踩的,你自己没有踩过,你听的跟你碰到的差别是非常大的,或者是完全不一样的。你有那个功夫到处去打听,还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情,别把自己干死就行了。 —— know-how 都是靠干出来的。

别把自己干死,我觉得是有些基本的方法的。第一你肯定要做对的事情,第二,你的钱足够厚。

生意的选择上,我们往往会看两件事:第一,这个市场是不是足够大;第二,是不是足够复杂。

我们比较喜欢解决标准化的大众的事。

你要想赢,有两个办法,第一是让自己变强,第二是让别人变弱。关心竞争多了之后,很容易用第二种方法。打来打去,反而会把自己打没了。

一个优秀的人,是很能够学习的,从别人身上学到的东西不会比你学到的少。

真正强的团队都是能做到三件事情的 – 包括强的民族、强的组织 – 那就是承认先进、学习先进 和 赶超先进。

大平台受到来自政府和舆论的反弹,本质是组织合法性的问题。当你的组织除了创作GDP、创造就业之外,到底还有什么样的价值。

所谓要做好准备的核心在于钱要足够厚。

大多数人在关键事情上的判断都是错的,都是把别人的事情当成自己的事情。对我们来说,核心在于我们自己怎么样。

来自苏世民的摘要:做一件小事和做一件大事付出的努力差不多,那就要选大的事去做。

很多事情都是总结出来的,不是刻意三年想干点什么事,而是回头一看是这么过来的。

慢就是快。

组织

组织也是一样。组织比较好的状态就是它很轻,组织内没有什么博弈,大家高度统一,但实际上很有质量。

外部发生任何事情都没有关系,主要还是内部的事情要处理好。

在组织面前,我好像永远是一个客体,或者我起码愿意扮演一个旁观者来看他。

我一直感觉这是一个非常好的状态,就是当大家不听我的时候,我才敢去提(建议)。

我觉得很多事都没有什么秘诀,但是如果你对这个会议足够重视,会议效果当然会好。很多事情都是一样的。

我觉得公司的氛围很重要。我们的会还是非常紧张和严肃的,包括我们有很多要求,比如喝的水瓶子都要拿走等。

我们首先要考虑的问题是,怎么样对大家来说是一个最优选。在最优选的情况下面再来看,对组织来说,它是不是也是可以接受的一个选择。这是比较好的一个状态。

我会觉得,大家可能要从更大的维度来看这个事情。

组织都是这样的,谁都想自己身边用的人很得力,大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化,每个人没有成长,你不进步,你下面的人也进步不了,大家又不好意思跟你说。组织最理想的状态是保持最大静摩擦力的状态。所以蜜月期是短期,从长期来看对你是不利的。

我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人,包括高级干部轮岗,都是要防止组织僵化。

我在内部总说一件事情,就是我们尽量去说做到的事情,不要说想做的事情。因为你说多了以后,组织会产生一种错觉,就好像你已经做了。并且你会发现,很多人去年就在说同样的话今年还是一样。

挑CEO的标准 – 1. 要足够聪明,抽象能力要足够强 2. 要坚韧,碰到问题反而变得兴奋 3. 要有格局,能超出自己所处的位置来看问题。

和CEO建立信任,核心就是让他尽快知道这个是他自己的事业,核心在于owner感。

我们对自己有两个要求,第一,风口上的事情我们就不去凑热闹了;第二,开发商干的事我们不干。核心原因是这两个事情都会发生一个对我们非常不利的状况,就是他们都会不计代价的投入资源。

不过今天这个市场在出清,出清的时候这个行业就会迎来新的发展机会。

组织发展过程中,你为了不确定的因素要让确定性的东西发生一些变化,是很难的。

我不喜欢组织处在总爱战斗的状态,很多人很喜欢那种fighting的状态,我是不太喜欢,我觉得细水长流是一种很好的方式。

对于组织来说,招人选人我觉得是最大的事情。员工不要其他,公平就足够了,给他提供公平的环境就足够了。

我们招人的时候核心就看两个:一是看人品,二是看自我迭代的能力。

人性的本质是需要被激励。

线上和线下

做任何垂类,线上和线下都很重要。只不过我觉得线上的人获得线下的能力比反之更容易,可能性要更大。

线下从0到1是比较容易的,从1到100是非常难的,你要过得了运营关才行。线上是反过来,线上门槛比较高,从0到1比较难,1到100其实没那么难。

从1到100需要的是 品质的规模化复制能力。

  1. 具备抽象能力 – 把1能高度抽象、提炼、总结
  2. 把抽象的事情在组织里面推动下去 – 培养团队、统一的语言、文化等等

关于重和轻,我们今天的理解是,如果你重的事情做不好,轻的也做不好;如果重的事情做好了,轻的好像和你承担的责任又不匹配。

今天中国的线下企业,资源依赖性的比较多。但是基础能力不够,包括战略、组织、IT、信息化的能力等。线下企业的基础能力比今天的线上企业要弱。

轻的基础在于,线下很多重的东西都已经做完了。

在全都是轻的情况下,你要想做一个轻的生意,把线下所有轻的东西整合起来,我觉得是没有基础的。所以,一开始只能做重。大多数的基础服务业,必须得有人去做重,必须得有人解决一些基础的问题。

这么重的事情一旦做好,它是可以输出的,而重的能力输出本身就意味着平台化。

线下很难干掉线上,核心原因是,线上这帮人的学习能力要更强。

低频的生意一旦赚了钱,一定是在某些基础设施上做了很重的投入和沉淀。理论上说,这些基础设施有可能被复用,而且复用的基础是比较好的。

其他

每一轮宏观调控都有很多地产商跳出来说受不了。但跳出来是他们的本分。但真有什么大的地产商倒掉了吗?我好像没听说过。

我和一个美国的哥们聊,我说你们到底怎么看中国?他说,如果你们中国看一个有50亿人口的国家,会怎么看?我饥饿的这个比方是有道理的。他看我们和我们看一个有50亿人的国家是一个视角。